在一個政府高度壟斷的行業里，“出身低微”的桑德集團董事長文一波是如何將企業打造成為行業領軍者的？
無論從哪個角度來看，如今的北京桑德環保集團有限公司(以下簡稱“桑德集團”)董事長文一波都可以稱得上是一個標準的紳士：和藹、彬彬有禮，似乎外界發生的一切都不能對其造成太大影響。然而事實上，他還遠沒有達到能夠云淡風輕地看待所有一切的境界，只是早已學會了避其鋒芒。
“我相信總有一天，我的這個東西將會系統的，大部分的會被政府接受，被老百姓接受。”在接受《企業家天地》采訪時，文一波表示。
他并不擔心，也從不相信歷史的年輪會長久地后退。在這樣一個政府高度壟斷、國家政策反復無常的行業之中，混亂的市場環境曾經讓所有民營企業都望而卻步，而他卻堅定不移地走了16年。他堅信，既然能攫取到第一縷清泉，就同樣能滲透整個世界。
事實證明，他是正確的。
深耕水務行業16年，在早年外人看來完全不可能的領域里，文一波卻拼殺出了自己的一片天地。在那片天地中，他竭力打造著自己的環保王國——一個反周期，發展速度在GDP之上的堅強帝國。
然而，在行業內人士看來，民營企業桑德集團可謂是地地道道的“出身低微”。但靠著自身的力量，文一波卻逐步扭轉了中國水務行業政府壟斷的格局，成就了合加資源(000826 SZ)和伊普國際(新加坡證券交易所 Epure)兩家上市公司，更贏得了行業內的尊重。
文一波是怎樣做到的？桑德集團的未來將走向哪里？
2009年9月28日，湘潭。第三屆湘商大會的第二天。午休時間，記者撥通了文一波的電話。文一波沒有接聽我們的電話。正當記者感慨著計劃又要落空的時候，意料之外地，不到半分鐘，他回撥了過來。
20分鐘后，在湘潭夢澤酒店大廳茶廊里，我們見到了文一波。西裝筆挺，胸前還掛著出入活動現場用的特約嘉賓證。
苦熬
1993年，文一波在兩個同學的慫恿之下，半推半就地同意了“下海”。然而幾個月后，100萬變成了40萬，最初推他下海的兩個同學都沒能熬住創業初期的虧損，一走了之。
他卻留了下來。
在那之前，1989年從清華大學環境工程系研究生畢業的文一波，已經在化工部負責了近四年的審核環保項目。生于湖南省湘鄉市一個農民家庭的文一波有著湖南人特有的氣質：堅強，直率，“霸得蠻”。
那絕對是一個大浪淘沙的時代。市場的無序競爭和政府強大的行政干預，使得當時的環保類企業能夠生存3至5年的都不到50%。而5年之后，就只剩下不到20%的企業還在夾縫中求生存了。
然而最令人驚嘆的是，在短短幾年間，經歷了創業期所有困難的文一波遠不僅僅是讓自己的企業生存了下來。恰恰相反，翻云覆雨之間，他改變了整個水務行業的市場格局，更為中國環保類企業發展開辟出了一塊巨大而誘人的市場蛋糕。
16年后，當外行人將水務看作一個連房地產商都想要進入的行業的時候，你這不能不說是一個奇跡。
但即使是奇跡也絕非一蹴而就的。創業之初，孤軍奮戰的他曾經甚至面臨過連續9個月沒有單子的痛苦與煎熬。買電腦、復印機，支付員工工資，錢已經用得七零八落——看起來甚至都只能靠奇跡出現了。
走投無路的時候，任何一點風吹草動都能讓情形雪上加霜。“找主管單位，沒錢；找銀行，不貸；最后通過‘很硬的關系’才貸了30萬。”而對于自己當時的狀態，文一波形容是，“既是技術員，又是業務員，又是工程師，又是管理者，什么都做。”
雖然公司已經極度窘迫，但文一波還是決定砸錢造聲勢——很有風險，但為了開拓市場也別無選擇。在《中華環境報》上，桑德集團登了一個尤為打眼的廣告，廣告詞一鳴驚人：“21世紀世界廢水處理技術革命 SNP生物填料球”。回想起那段時間，文一波感慨說：“現在想想，當時和史玉柱還蠻像的。”
十幾年后，文一波被媒體譽為“綠巨人”，這或許是當年摸爬滾打的文一波怎么也無法想到的。但是，事到如今，當人們進行反思的時候就會發現，桑德集團文一波對于中國人社會生活的影響程度，將會絲毫不亞于巨人集團的史玉柱。
之后，文一波得到了第一次機會。遼寧錦州的環保所所長打電話來，想咨詢文一波做一個項目。從這里，文一波拿到了桑德集團的第一個項目——錦州一個啤酒廠廢水處理項目的設計和技術支持。
“就是要堅持，做企業遇到的困難太多了，最后留下來，意志是最重要的，過程中有很多事情可能會把你打垮。”文一波是最有資格對創業的艱辛進行表態的人，“很多人就是差那么一點，只要堅持一下，過去了。再堅持一下，把第二關也過去了。這個比什么都重要。做企業還有很多很多的其他方面的因素，技術啊，資金啊，投資環境啊，還有內部管理，但是要真正持續下來，確實要堅強的意志。”
1996年，因為考慮到公司的產權結構肯定會影響到企業的發展，文一波和主管單位簽訂了《資產總承包協議》，保證國有資產保值增值，每年上交的管理費用增長30%，在這個基礎上沉淀下來的部分個人有權支配。
1999年，文一波花了幾千萬完成了企業股權改制，成為了一家民營企業。當時參股的還有北大方正、中金等公司。“就是摸著石頭過河，也沒有現成可學的，有風險，但這個事還是要做。”
造勢
營銷學上有“高手作勢”、“中手做市”、“低手做事”的說法。而如今，回顧桑德集團最初的發展歷程，人們便會發現，在“造勢”方面，文一波有著獨到的天份。
1999年，文一波提出了“中華碧水計劃”的構想。在后來的時間里，這一計劃讓他迅速成為了資本市場和投資人關注的焦點。而之所以成為焦點的原因很簡單——創新BOT模式。
2000年中期，文一波將自己的想法寫成報告，通過全國人大環資主任曲格平遞交給了當時的國務院總理朱镕基。然而，這個被譽為中國建國以來最懂經濟的領導人對于文一波的報告卻回應了這樣一句話：“思路很好，但是在中國不可行。”
但倔強的文一波有屬于他自己的想法。
按照國務院有關規定，十五期間，所有的城市都必須建設自己的污水處理廠。到2005年，50萬人口以上的城市，污水處理率要達到60%以上，直轄市、省會城市、計劃單列市以及重點風景旅游城市不得低于70%。
要實現這樣一個目標，所需的建設投資將高達2000億至3000億元——這還不包括每年上百億元的運行費用。
文一波已經無數次打過這筆算盤了：“如果對全國縣級以上城市的市政污水進行處理，全國將有超過1000座的城市污水處理廠待建，市場需求在4000億元以上。”
之后，拿著自己的計劃，文一波開始不停的游說北京市政府，希望能從那里得到一個表現的機會。“市長，你敢不敢給我一個污水處理廠項目？我給你做一個很漂亮的項目，我自己出錢來做。”
文一波終于等來了這樣的一個機會。自籌資金6000萬元，他承擔下了北京肖家河日處理污水4萬噸的污水處理廠建設項目。建成后，該項目由桑德按照公司化的方式來管理和運營。
按照文一波的設想，污水廠建成運營10年，通過向排污企業收取污水處理費來收回全部投資，并用以后的15年時間來獲得相當可觀的利潤。25年后，再把這個污水處理廠再還給政府。
此后很快，文一波又投資5000萬元拿下了北京通州區污水處理廠的建設項目。這兩個污水處理廠的建成，成了后來桑德集團開拓市場的樣板工程，它們標志著國內民營企業可以自籌資金投資建污水處理廠，這也首次改變了國內城市污水治理長期由政府出資建設與管理運行的模式。
“資金其實不是個問題，資金出問題那都是管理出了問題。”時至今日，回顧起當年創業時的情形，文一波并不認為企業最大的阻礙在于缺乏資金，“很多人認為錢多是好的，其實錢和企業發展相匹配的就可以了。就像我剛開始的時候就是那點錢，40萬塊錢，我覺得那時候，我覺得我剛開始40萬有點少，但是給我100萬我就足夠了。資金就像人的血液一樣，小的肌體要用的量和大的肌體不一樣，你要匹配。太小的肌體用了太多的錢，你會把它撐垮。”
跌跌撞撞之間，文一波“一不小心”摸到了一個民營企業進入全國大規模污水處理項目建設的一種可操作模式。之后，受到眾多投資著青睞的文一波再也沒有遇到過企業發展初期同樣的資金上的困境，這種戲劇化的轉折讓桑德集團從此走上了企業發展的一個高峰。
在“中華碧水計劃”引來無數投資者關注的同時，也給文一波帶來了一群競爭對手，如首創股份(7.50,-0.01,-0.13%)和深水集團。由于文一波開創了一種民間資本參與環保項目投資的模式，在那以后，越來越多的民營企業紛紛出動，按照這種模式建設污染治理項目。
對于中國水務行業甚至是整個環保行業而言，將文一波譽為“中國環保第一人”，一點也不為過。可以說，通過BOT模式，文一波用自身的力量改變了整個水務行業的市場格局。
轉戰資本
事實證明，對于企業發展而言，文一波幾乎是一個全能型的人才——技術、管理、市場開拓、資本運作。
“我不是玩資本的，但是資本會找到我。”文一波表示。然而事實上，從2002年文一波開始涉足資本運作之后，他與資本市場的聯系就已經密不可分了。
之所以認為自己并非“資本玩家”，是因為文一波認定，一方面，桑德下屬的兩個上市公司都是自己一點點做起來的，另一方面，雖然一直涉足資本運作，但他永遠都只投資在環保產業之中。而在這個行業之內，他掌握著一整套強大而完善的，可復制的技術和管理體系。
“企業要發展要做大的話肯定要有資本，但是湖南這邊過去很多人是資本高手，純靠資本，這肯定是有害的，它不可持續的，你一定要把資本和實業結合起來，兩個都不可偏頗。現在中國基本上是國際化的市場，競爭的技術技巧都不同了，所以兩者都要把握。”提及資本運作，文一波這樣說道。
那時候，桑德集團幾乎所有的行動都是為了開辟市場，在項目談判中取得主動。在與政府討價還價的過程中，能否幫助政府解決債務難題成了一個首要的籌碼。基于這樣的考慮，2002年，文一波開始籌備企業IPO。同年，桑德進軍固廢領域。
朋友向他推薦了湖北一家上市公司——ST原宜。借殼上市，文一波付出的代價是5000萬。之后，桑德把水務資產注入上市公司，并于2005年4月正式更名為合加資源。
2006年，中國本土水務產業曾滿懷希望，將這一年稱為“水務元年”。這一年，以桑德集團為代表，中國民營水務企業逐步看到了行業秩序化發展的曙光，企業也開始擺脫你死我活慘烈拼殺的初級階段。由于在商業模式上積累的大量經驗，這時的文一波已經擁有了多個融資平臺。在桑德集團內刊上有這樣一句話：“一幅生機盎然、春色滿園的中國水業產業化畫卷已經展開”。
很多人將這句話看作是因為國內市場環境的變化給桑德帶來了機遇，然而事情并不僅僅是這樣。
經過幾年的廝殺之后，冷靜下來的文一波常常會思考一個問題：如何讓企業擺脫當下這種受政策束縛的困境。
文一波的結論是：將眼光放在國際市場。
這時候的文一波已經有了充分的資本運作實力和判斷市場的眼光。而機會也就在那里——2006年，當時的新加坡政府想將水務板塊打造成支柱產業，成為該國四大支柱產業之一，并變成全球最大的水務市場。
這正是桑德集團所看重的。2006年，文一波帶領桑德集團又開始了第二次的上市征程。2006年10月6日，桑德集團旗下伊普國際正式登陸新加坡證券交易所，當日上市籌集6350萬新元，約3.2億元人民幣。
之后，借助國際平臺，伊普國際打通了海外市場水務項目的運作和銷售。
“如果我把兩個上市公司放在一起，我的賬面市值會高很多，國內的市場市盈率很高，現在創業板五十倍六十倍甚至上百倍，國際上基本上就是二十倍左右，十幾倍，基本上就比較正常，但是國際真的是一個叫做資本‘市場’，他是完全市場化的。”如今，擁有兩家上市公司的文一波對于國內與國外資本市場有著自己的一套看法，“中國的資本市場是被管制的，你要上市歸政府批，你要增發歸政府批，你要做資產的重組并購歸政府管。國外不是這樣的。他那是你有能力把產業做好，你有能力把資金運用好，他就給你發展。但是你一定要可持續的健康發展，不能一夜暴富，這樣的市場有利于你做大做強。”
言談之間可以看出，其實對于文一波個人來說，他更傾向于國際市場的自由和規范化的成熟競爭模式。文一波坦言，國內的資本市場優勢僅僅在于：“市盈率高，你的主要市場是在國內，對你的品牌推廣等各個方面都有一個幫助。”
事實上，國內上市的合加資源盈利能力一直在行業內首屈一指。2009年中報顯示，上半年合加資源共實現營業收入2. 94億元，同比增長32.15%。
而去年金融危機期間，合加資源的表現則更是令慘淡的市場艷羨不已。年報顯示，合加資源2008年實現營業收入5.23億元，同比增長49.4%。然而即使是這樣的局面，面對記者，文一波卻只是輕描淡寫地說：“金融危機對企業都有影響，沒有一個沒有影響的。因為我是做投資，投資就要把握節奏，這種情況下就少投一點，資金充裕的時候就多投一點，資金緊一些的時候就少投一點。”
如今，文一波掌舵的兩家上市公司各有側重。合加資源主業在于以污水與固廢處理，而伊普國際則以水務環境工程為主業。他表示，今后兩家公司的業務鏈仍有待完善，而集團內的供水業務將逐步注入到伊普國際。
尚未結束
對于這個國內民營水務行業的開拓者而言，政策的反復無常依然是企業發展最大的掣肘之處。
“普遍市場很亂，政府觀念也不統一，操作也不規范。”文一波這樣說道。
事實上，對于國內市場，文一波已經作出了太多太多的努力。“我花了很長時間，剛開始以個人力量在推動國家有所突破。后來國家認同之后，我帶著行業很多同行來一起推動國家一些政策的導向。慢慢感覺不錯之后，2003年國家已經完全開放這個行業，現在又開始慢慢收回。這些東西是我們遇到的最大的問題。”面對當下阻礙企業發展最大的矛盾，文一波這樣形容。
針對合加資源上半年交出的財務報表，安信證券做出的風險提示中也提到“政府的重視程度低，導致行業產業化發展緩慢”。
“不能靠一個企業去做，當然不能說你一個企業太渺小不做，一個企業要做，更要聯合一些行業內同行一起來做。”針對當下的市場和政策狀況，文一波如是說。
如今，在文一波的名片上，全國工商聯環境服務業商會會長的職務排在了桑德集團董事長之前。而在“文一波”三個字下面，寫的也并不是董事長，而是“教授、博士生導師”。
2006年12月，由桑德集團、首創集團、金州集團、威立雅水務、中法水務等50多家行業內企業共同發起的全國工商聯環境服務業商會，正式向全國工商聯提出申請。之后，由文一波擔任商會會長。
在當下的文一波看來，比桑德集團更為重要的職務，正是全國工商聯環境服務業商會會長。“一方面就是商會要加強企業和政府之間的溝通與協調，要加強企業之間的合作；另一方面就是要加強企業之間的自律，規范市場的秩序。另外就是要盡量加強與國際同行的交流與合作。”對于商會的功能定位，文一波這樣解釋。
然而矛盾在于，企業的進一步發展已經等不及政策轉向了。更何況，如今的桑德集團已經遠遠不是16年前那個脆弱無力的小公司了。面對市場的波動和政策的反復，文一波也學會了避其鋒芒。
“我相信起碼不會倒退。我做了很多城市的自來水公司，起碼我的服務，水質，我們對項目的重視程度，責任心和壓力感緊迫感都比過去要強。”面對未來的水務市場，文一波這樣說。
另一方面，他向記者介紹，在未來的三至五年時間里，桑德集團的大部分收入將由現在的國內市場轉向國外市場。
事實上，這種變化并不突然。三年前，當伊普國際在新加坡上市的時候，文一波就已經在謀劃未來的發展方向了。“準備很多年了，當別人還在窩里斗的時候我就在國外了。我們會是壓力最大的，別人在論證的時候我們就已經開始做了。”對于未來的市場開拓，文一波有著充分的心理準備。
據文一波介紹，常年觀察國際市場的他意識到，近年來，國際水務行業也已經發生了翻天覆地的變化。以印度為例，用不了幾年，印度的人口會大于中國，而那個龐大的市場現在還是處女地。
而桑德集團的優勢在于，身在中國這樣一個曾經經歷過轉型的國家，多年來積累的經驗、技術都具有比那些頂尖跨國公司更強大的實際操作能力。
對此，文一波已經計算多年：“我們是轉型的國家，我們有轉型的經驗，我們現在的項目都是熱的，人家的項目都是幾十年之前做的，我們的項目好多都剛做完，都是大項目，做完業主來考察，很震撼，錢，要多少有多少；第二成本比較低；第三比較便利，第四比較好交流。同樣，技術方面中國的企業足夠進入國際市場。”
事實上，多年來，桑德集團在國際市場上已經頗有斬獲。今年，在沙特項目的競爭過程中，桑德集團出人意料地戰勝了多家跨國500強企業——市場對于這個企業已經有了足夠的認同感。“國際上的項目，任何一個項目都做成樣板的工程，通過項目和樣板區推動一個市場的進一步拓展。在一個區域，要讓大家認為你的技術，管理，成本上面都比較好。”
“目標是五年后大部分的收入來自國際市場。我們現在希望三四年之后我們在國際上的競爭力會比較強，十年之后我們應該成為國際行業一流的企業。”文一波的環保帝國夢想，還遠遠沒有結束。
編輯元素(請吉利姐選擇性地用哈~~)
一、名詞解釋~~
“BOT”模式
即Build-Operate-Transfer，意為建設一經營一移交，即承擔項目的投資者在特許經營期內，自主籌資和經營、自享收益、自擔風險，經營期滿后，停止經營，全部設施完好、無償地移交政府。
二、桑德集團發展歷程表~~
1993年 北京桑德環保集團成立
1996年 桑德集團和主管單位簽訂《資產總承包協議》，承諾保證國有資產保值增值，每年上交管理費用增長30%，剩余部分歸屬個人支配
1999年 桑德集團完成企業股權改制，成為一家民營企業
2001年 “中華碧水計劃”正式啟動
2002年 桑德集團開始籌備企業IPO，之后，旗下合加資源借殼上市
2006年 桑德集團旗下伊普國際在新加坡證券交易所上市
三、提段
深耕水務行業16年，在早年外人看來完全不可能的領域里，文一波卻拼殺出了自己的一片天地。在那片天地中，他竭力打造著自己的環保王國——一個反周期，發展速度在GDP之上的堅強帝國。
16年后，當外行人將水務看作一個連房地產商都想要進入的行業的時候，你這不能不說是一個奇跡。
跌跌撞撞之間，文一波“一不小心”撞到了一個民營企業進入全國大規模污水處理項目建設的一種可操作模式。之后，受到眾多投資著青睞的文一波再也沒有遇到過企業發展初期同樣的資金上的困境，這種戲劇化的轉折讓桑德集團從此走上了企業發展的一個高峰。
經過幾年的廝殺之后，冷靜下來的文一波常常會思考一個問題：如何讓企業擺脫當下這種受政策束縛的困境。
矛盾在于，企業的進一步發展已經等不及政策轉向了。更何況，如今的桑德集團已經遠遠不是16年前那個脆弱無力的小公司了。面對市場的波動和政策的反復，文一波也學會了避其鋒芒。
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