桑德環保的掌門人給出的預測是，“未來相當長時間里面，公司持續增長不會有問題，只是增長的幅度問題。”
沿小道向那一片傳說中的湖水靠去，終點是位于湖中心的小島。據說，到了春天，島上將開滿繽紛的桃花。“桃花島主”文一波就在島中心那個偌大的辦公室里。沒有黃藥師的冷僻和桀驁，但這位桑德環保集團的掌門人一樣擁有著自己的“江湖地位”。
縱觀國內環保產業20年發展，曾經有千千萬萬個環保民營企業角逐其中，亦有無數的企業自生自滅，而桑德環保卻由一只“小舢舨”逐級變大，現在看來，其經歷的也是一條典型的與產業環境博弈磨合的草根路徑。
文一波進入這一行多少帶點書生意氣。清華大學研究生畢業后，文一波被分配到化工部規劃設計院工作，這讓他有更多的機會接觸環保。當時環境的治理很落后，技術水平很低，文一波就“覺得這里面應該有機會，而且學的也是這個專業”。1993年，文一波辭去公職，成立了自己的公司。然而進來以后，他才發現整個行業環境其實很糟糕。
“我們真正重視環保也是最近這幾年的事，過去文件上寫得比較多，但是真正落實的資金和監管方面比較差一些，所以這個行業相對來說更加艱難一些。”文一波對之前的政策環境仍心有余悸。
當夢想照進現實的時候，文一波遭遇了最大的考驗。在極其含糊的政策環境下，文一波發現很難找到市場，“你明明看到一個城市連污水廠都沒有，空氣中二氧化硫污染嚴重，找政府要治理，而他們卻覺得不需要。”
而更大的難題是，找到了市場，而“人家卻問你是誰？”當時文一波苦惱于技術如何被別人認可。此外，銀行信貸對于一個孕育期的民營環保企業來說更是異想天開的事情。
1999年桑德創新的BOT模式在某種程度上也是被現實逼出來的。BOT模式，即Build-Operate-Transfer，意為建設—經營—移交，承擔項目的投資者在特許經營期內，自主籌資、經營、自享收益、自擔風險，經營期滿后項目無償地移交政府管理。這是一種“一箭雙雕”的環保經營模式。以此方式，桑德承接了很多大的政府項目，再加上堅忍力、對政策準確的把握和過硬的技術和管理，桑德逐漸與同業拉開了距離。
行業環境的優劣，是文一波一直強調的關鍵詞。當下，對于民營環保企業來說，憂喜交加是一個普遍的心態。喜的是水價目前正處在上升通道之中，這對環保企業中處于微利狀態的水務公司來說，無疑是個大利好，而讓人擔慮的是，金融危機以來的國內4萬億投資計劃和國企力量逐漸壯大，對民營環保企業的擠出效應也越來越明顯。
對于現在的桑德而言，除了產業環境的仰俯之外，作為國內最大的民營環保企業，還要受到國資、外資巨頭的夾擊。這一回，曾經突圍過的文一波又將如何出招呢？
不懼國資外資
自“4萬億投資計劃”出臺后，國有企業在環保產業內唱上了“主角”。
2001年以后，BOT模式被很多企業大量復制，因為能夠短時間地大幅降低投資和運營成本，在政府和企業的共同推動下，環保產業規模漸成氣候，除了民營資本，國有資本也在逐漸滲透。
“現在真正是國有企業狂歡的時候。”文一波說。一個是有錢，包括自己的和銀行的資金，還有就是國有的資源，有時甚至不需要深厚的專業背景和能力，自2008年末“4萬億投資計劃”出臺后，國有企業在環保產業內唱上了“主角”。而在此之前，市政污水的投資主體一半都來自社會的資本，現在這個比例還在不斷下降，一些民營環保企業被無奈擠出。
桑德當然也受到了沖擊，不過相對其他民營企業，“桑德的日子還好過些。”按文一波的話來說，桑德出身就是很小的企業，資金本身就不是強項，但桑德在環保產業內擁有品牌、技術優勢和完整的產業鏈。“我們會做更多的技術服務，很多項目也要專業化的服務，另外國有企業投資環保領域，也要買設備。”
現在，文一波寧愿抱樸守拙。“我們投資量力而行，覺得自身的資金能力夠，項目質量有保證，我就投。有很多時候看到項目確實不錯，口袋里沒有錢，我也沒有什么遺憾，就等機會。”
然而國有企業的“軟肋”一直存在，由于體制和機制的問題，它的核心競爭力相對難以形成。具體在環保產業里，資本為大并不是回回都靈驗，技術和管理同樣重要，其實，目前已經出現了國有企業進入環保領域后業績不佳，股東撤資、轉讓的情況。
文一波認為收購國企同行是件肯定的事，只是一個時間問題，“我不認為國有企業都會出問題，但是有一些企業肯定會出問題。”
實際上，除了國有企業和民營企業，還存在著實力更強的角逐力量——外資環保企業。最活躍的莫過于法國威立雅公司，目前它已在中國建造了20多家污水處理廠和飲用水處理廠，并憑借這一優勢，與首創股份[7.61 0.13%]一起收購了深圳水務集團股權。
外資環保企業如此強勢，而湘潭人文一波卻說：“外資沒什么可怕的，它的黃金時期已經過去了，因為他們很難制訂一個完全針對中國的一個本土化的戰略，而且國內的每一個項目需要的是個性化的產品或服務，這就必須深刻了解每一個項目和業主的心態和背景。其次，以前外資的一大利器是能帶來巨額的資金，但目前國內環保業缺錢的時代已經過去了，而且國內一些品牌公司的業績同樣出色。”
去國際市場競爭
“美國處理一噸垃圾至少100美元，而我們100元人民幣一噸是高的。”
去年下半年，桑德環保在業內放了一顆“衛星”，宣布將赴沙特阿拉伯，承擔該國水處理廠的升級改造，合同總金額達5.6億元人民幣。這是國際水務大單首次落袋中國環保企業。
國內市場暫時受抑，國際市場卻做得風生水起。目前桑德正在全力進軍新興市場，目前跟蹤的國際項目有60多個，大部分集中在中東和印度。在這一市場，被文一波藐視的國際公司成為了他重點研究的對象。
“不同的區域有一些不同特點，比如說中東國家，由于政治的因素，美國企業并不占優，這是一個綜合實力的比拼，包括技術、價格、服務，甚至包括態度，當然同等條件下肯定有優先歐美的傾向。”文一波不認為中國企業差很多，環保行業和其他行業不一樣，比如一個城市建完污水處理廠后，就不會再建一個污水處理廠，所以歐美企業的主流技術還停留在20、30年前的水平，這時國內企業再去跟他們競爭的時候，在很多方面已經不是劣勢了。
文一波最在意的還是歐美市場，桑德正在用設備先打進去。在成熟市場做環保能使價值最大化地發揮。比如在美國，人口只是中國的1/4，環保產業的規模就接近5000億美元，而中國排放的污染是美國的七八倍，但規模卻只有不到8000億人民幣。“美國處理一噸垃圾至少100美元，而我們100元人民幣一噸是高的。”
由此可以推算，未來桑德的利潤增長點主要還是來自國外市場。預計，在三五年內，集團在國際市場上的銷售額就會超過國內市場，但項目數量還可能是國內市場多，“當國際項目數量超過國內的時候，桑德才會是一個國際化的企業。”
暫不會多元化
“很多公司做‘多元化’首先是為了財富的積累，財富和資源越多的時候，產生財富的機會更多，這是一種方式，而我的方式比較簡單。”
文一波最大的心愿是，在未來10年進入全球環保企業前10名。對于一個民營企業來說，這是一個極富野心的目標。
讓文一波敢于張揚他的理想的，除了桑德自身的戰略和實力，集團旗下的兩家上市公司也是他的兩張“王牌”。在新加坡上市的伊普國際(E p u r e I n t .，E6E.SI)和A股上市的合加資源[16.39 0.00%](000826.SZ)，這兩家公司分別在國內水務和固廢領域擁有的市場份額也使得桑德集團在國內的市政給水處理、污水處理和固廢處理領域中，把持著中國最大的民營環保集團的位置。
借殼ST原宜上市的合加資源在桑德集團占有重要地位，翻開前十大股東名單，投資基金占據了8位。文一波希望，合加資源最終能成為一個國際上在固廢領域綜合能力比較強的專業公司。
伊普國際目前已成為國內水務領域最大的EPC企業和產業鏈最完整的企業。憑借國際資本的支持，以及完整的產業鏈使其擁有更多的商業機會。
在整個桑德的資本市場布局上，兩家上市公司的最大功能是能夠提供發展的資金。“我的定位是全球市場，這就需要資本市場的支持。相對來講，國際市場的估值低一點，但是再融資比較便利，可能大股東的股權會越來越稀釋，但是企業會發展。國內的估值相對比較高一些，但是企業真正想要錢的時候會比較困難，當然，中國資本[5.00 0.00%]市場也會逐步和國際接軌。”
在他看來，桑德每過一年，基礎就更加堅固一些，“6000點時買的股民都解套了，如果一直持有，合加資源幾乎沒套過人，”他給出的預測是，“未來相當長時間里，公司持續增長不會有問題，只是增長的幅度問題。”
2009年桑德集團總資產規模達到80億。做到目前的規模，文一波也思考過“多元化”的問題，但最終的結論是，至少在現階段不會去考慮這一戰略。“你首先要在一個行業里想辦法做到全球第一，如果已經做成第一了，沒有什么可做的了，那可以做其它的，如果沒有，那就還有很多事需要去做。”
文一波曾經證明過自己，比如捎帶著去做房地產，這是一個讓財富爆炸性增長的機會。在這方面，桑德的優勢可以說是得天獨厚，因為做各地城市的市政工程，掌握了不少地方政府資源，但文一波覺得進入房地產雖然可以掙錢，卻很難做到業內數一數二，而在環保領域，桑德能做到這一點。
“很多公司做‘多元化’首先是為了財富的積累，財富和資源越多的時候，產生財富的機會更多，這是一種方式，而我的方式比較簡單。”文一波說。
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