1965年出生的許國棟是一名環保產業的老兵，他是第一批投身于污水治理的企業家之一，甚至比水業大亨文一波都早創業一年。帶著闖蕩多年的團隊，許國棟又進入環保領域進行二次創業。
許國棟1985 年畢業于清華環境工程系，此后他進入北京建工學院攻讀市政工程碩士，1987 年碩士畢業后在建工學院留校任教。1992 年，和其他被鄧小平南巡講話鼓舞而從商的“92 派企業家”一樣，許國棟一個猛子扎下了海，辭了公職進入污水治理行業開始創業。1992 年，許國棟擔任北京華暉環保公司總經理，此后他又一手打造了建工金源，有國企北京建工集團背景的建工金源曾發展為國內最有影響力的市政污水處理企業。
許國棟自嘲自己現在已經“過氣”，15 歲的早慧少年進入清華，風華正茂的知識分子趕上經濟改革，上世紀90 年代已經成為水處理行業的風云人物，許國棟的創業經歷不是“十年磨一劍”，而是“好風憑借力，助我上青云”。他在污水處理領域有舉足輕重的江湖地位，建工金源曾被譽為是污水治理領域的“黃埔軍校”，人才遍及各大公司的管理層，用許國棟的話來說，這么多年一路拼殺過來，“都有很多游擊隊的兄弟，分布在各個山頭。”
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中持(北京)環保發展有限公司董事長許國棟
他擔任江蘇省環保產業研究院的院長，和他對江浙市場的熟悉分不開，東部市場是污水治理最早的市場，此前建工金源在江蘇有四五百號員工，各個城市污水廠都有參與，宜興、昆山、太倉、鹽城、徐州……這里山山水水他都留下了足跡，“我在這兒能把江蘇地圖畫下來。”許國棟說。
不過，許國棟總結自己第一次創業經驗，關鍵詞是“理工男”，水處理是個技術活，理工男居多，他這樣評價理工男：“有類似理工男的團隊在一起工作，不太能做成太大的團隊，所以從做企業來講，我沒有興致做多大的企業，而是能長久地做事。”首次創業饑餓感不足，股東意見不同，讓順風順水的建工金源錯失了水市場的資本窗口，其他市場參與者在上市之后更加風生水起，而占有市場先發優勢的建工金源則逐漸慢了下來，再加上建工金源的兩個大股東都開始參與環保項目而有了同業競爭，許國棟帶著團隊重新出發，2008 年創立了中持環保。
首次創業時，許國棟心懷的是“實業報國”的豪情，但手段卻只是有限的技術操作。二次創業成立的中持環保，他的想法則有了更詳盡的架構。隨著經濟發展，國家和社會次第遭遇到環境問題，不同時期遇到的問題各不相同，也需要不同的團隊去運營。環境治理的第一階段是處理明顯可見的污染物的排放，工業污水處理和城市污水處理是環保產業中最早發展的部分。第二階段則是解決已經存在于環境中的污染物，一些污染物由于雨水沖刷滲透，會進入十幾米以下的底層，環境修復需要將這些土壤恢復到可用的范圍。第三階段則需要處理不可見但微量的污染物。
按照這個邏輯，許國棟在中持環保下設立了不同的業務板塊，中持水務只是其中的一部分。還包括有機廢棄物處理的中持綠色、和北京建工合資的進行土壤修復的北京建工環境修復有限公司。和十幾年前的第一次創業相比，想法更宏觀，但落實更有操作性。二次創業也讓許國棟更加成熟，此前和他一起打天下的兄弟們分布在各個山頭，重新打仗，只要搖旗吶喊一聲就能有更多人力和資源助陣，所以發展步伐也日行千里。
資本市場并未將許國棟看做“新手”等閑視之，紀源資本合伙人于立峰評價許國棟對“污水治理市場有超乎常人的觀察”，許國棟搭建的企業架構完善，屬于剛出生就能下地跑，而跟著許國棟的團隊是經歷過水務市場第一輪市場搶占的黃金團隊，因此，紅杉、啟明和紀源資本分別在兩輪融資中入股中持水務，北極光創投則投資了處理有機廢棄物的中持綠色。而且，盡管中持的要價是出了名的“貴”，在中持水務的二輪融資中，有七八家以上的知名基金拋出了投資意向。
許國棟也采取了和第一輪搶山頭不同的策略，他將中小城市政府客戶作為主要目標，原因是他判斷，“水務市場占領的晌午飯已經過了，大城市的餅已經被瓜分殆盡”。水務是一個客戶依賴性的服務行業，服務行業存在搶占市場、爭奪客戶的時間問題，市場先機至關重要，而且由于大多數水處理服務都是長期性的，服務商投資了基礎設施，服務區域至少有幾十平方公里，而且這一區域在很長的時間內不會出現第二家服務商。“人家剛獲得客戶，短期內不會換人。”許國棟分析，用婚姻來類比，這一輪的小年輕都是新婚燕爾，再加上能找的姑娘不多，中國城市污水廠的建設比率已經超過70% 到80%，大多數轉化為日常運營、管道建設和日常服務，只剩下小城市和小廠的建設。
所以，中持水務從開始就選擇中小城市作為客戶，進行最后一輪的市場占領，而且搶占的是縣一級的污水市場。據許國棟判斷，到下一個五年計劃結束，中國水務第一輪市場占領將會結束。水務市場直接服務對象是政府，因此和政府計劃息息相關，環保事業在五年計劃收官時總要繁榮一把，因為一般規律是，五年計劃剛開始時沒人積極，到最后兩年突擊花錢完成任務。在“十一五”計劃第一次把環境污染治理和政府主要負責人的考核聯系在一起，因此“十一五”第一次出現了這種市場增長。中持水務開始運作時，剛好趕上了“十一五”期末的最后兩年，借勢在第二輪市場中占了先機。
在商業模式上，中持水務打破了傳統水務公司BOT（build-operate-transfer）的商業模式，傳統的BOT 重資本杠桿，通過投資項目來獲得一定時間的“特許經營權”，在第一輪市場搶占中，BOT 模式成為大公司競相采用的模式。中持水務則采用了“中資產、重運營、區域化經營”的方式，2009 年到2010 年，中持水務為正定縣污水處理廠提供提標改造設計和調試服務，使其建成三年未達標的污水廠在三個月內達標排放。因此獲得了污水處理廠委托運營權。
2001 年中國城市污水市場化開始，采用最多的模式是重資產的BOT 或TOT 模式，但近年來逐漸轉向委托經營。像很多公共基礎設施的興建一樣，污水廠的建設成本巨大，投資動輒數億，建工金源在建設昆山污水處理廠時的投資是3 個億。BOT 模式花錢多，客戶關系穩定，但收益低，容易被復制。但如果做輕資產的EPC 模式（設計- 采購- 施工），輕資產不易復制，但客戶粘性不高，“EPC容易被人甩了，還是結婚一起買個房子比較好。”許國棟分析，所以中持水務決定做中資產的ROT（改造- 運營- 移交）。
ROT 模式也符合中小城市客戶項目改造的需求，中持水務將主要市場鎖定在中部城市，大多數中部城市的污水處理廠都不達標，對政府客戶而言，投資七八千萬剛建成一個污水廠沒多久，就需要面臨技術改造的挑戰。ROT 是運營方出錢來對現有項目進行技術改造，改造好后進行若干年的管理收回成本，和BOT 相比，ROT 的優勢是資金效率高，用20% 到30% 的投資就可以撬動一個數千萬甚至幾個億的項目，而且更有技術含量，修好一個項目要比興建一個項目更復雜，需要更多信息，信息不對稱的領域多利潤就高。另外還有些ROT 的市場機會則來自于污水廠的升級改造，隨著國家標準提高，老污水廠需要升級改造，需要升級標準或擴大需求，這些都是中資產模式的市場前景。
此外，許國棟還在一個區域均衡配置中資產，虛實結合。一個區域有機會投資重項目就砸個釘BOT，然后在周邊蔓延輕資產服務，總體來平衡中資產的原則。
重運營，是許國棟為了解決縣域城市在污水處理中面臨的實際問題，中持水務用頂級團隊服務中小城市，中持的團隊都參與過第一輪城市攻堅戰，也是其中的佼佼者，這些人去服務中小城市優勢更加明顯。投資人于立峰用“特種兵”來形容中持水務的特征，大的污水處理公司是集團軍，如果和他們正面對抗去搶奪城市資源，肯定會寡不敵眾，進入中小城市剛好能發揮他們的經驗和優勢。
在十二五期末的2008 年，中持環保進入中小城市的時候，大公司們都無暇顧及到這個市場。中小城市更需要有專業經驗的運營團隊，中持水務不僅僅興建污水廠，而是以污水廠為核心，輻射到整個區域的服務。
重運營還來自許國棟對中國污水治理市場的觀察，城市需要治理兩盆水，一盆是城市生活廢水，另一盆是工業園區廢水，污水處理廠是整個城市污水處理系統的一部分，先是下水管道、泵站、檢查井，最后才到污水廠。這些部分的建設成本是污水廠建設成本的好幾倍，也需要專業的運營管理和維護。目前中小城市的基礎建設剛剛結束，還沒有遭遇管道清空、泵站管理等技術問題。在一線城市，政府部門也有完善的專業團隊檢測和管理，相當于自備保健醫生定期體檢，而這一切在中小城市中卻還在缺位，所以，中小城市在發展中注定會遭遇很多問題。
許國棟觀察到中小城市需要更綜合的服務，而很多服務是現在城市所沒有意識到的。因此，中持水務的工作是以污水廠的運營為核心，附加對中小城市城市廢水綜合經營的服務，解決城市化發展中所遭遇的問題。因為專業化服務缺位，所以能夠創造價值的空間巨大，而且，對于城市而言，所有的客戶都是可復制的，東部的市場經驗可以用于中部市場發展。
一個大城市可以有數個污水處理廠，中小城市則需要協同聯運，發展區域化經營，在有效的服務半徑內找到多個客戶。通過幾個城市的聯運，能夠最大化地集約技術人員和服務資源，集中采購和維修的效率也最高。
許國棟認為水務未來的主要增長在中小城市，水務市場會持續增長多年，主要在中小城市，一線城市的用水量已逐漸飽和甚至下降，中小城市由于城市化的進行，用水需求還在膨脹，盡管水務市場的客戶數逐漸減少，但中小城市的處理水量在未來幾年可能翻番，這是一個新興市場。
污水處理是個巨大的市場，雄霸一個省就可能孕育一家大的環保公司。目前污水處理依然是諸侯割據的狀態，許國棟判斷水務市場在跑馬圈地戰結束后，運營商比拼的就是運營效率高下和項目消化整合，占領了客戶日子不一定好過，因為既要客戶滿意，運營也要賺錢。在這個基礎上，行業整合會加劇，開始收并購和項目的買賣。在服務展開的前提下，中國才會在水務上有國際級技術的出現。
于立峰則看中的是中持水務的未來，他認為中國水務市場依然非常年輕，而中持強大的運營能力則符合未來水務市場二三十年的趨勢，中持積累的專業能力可能在需要效率和資源集約的市場整合中勝出。盡管中持水務規模不算大，但許國棟卻對未來頗有信心，他相信長期來看，中持水務會發展為具有相當體量的公司，“在現在上市的水務公司里，拿兩個出來捆扎一起和我換中持水務我都不肯。”
許國棟有他那個時代人的特點，一方面實業報國和做點有影響力的事的初心未變，他常慨嘆中國環保環境的復雜和艱難；另一方面則是商人式精明，他自嘲“心憂炭賤愿天寒”，建工金源錯過了水務資本市場的發力期而敗下陣來，許國棟看起來有些落寞，但他學會了善用資本之術。
中持環保的各個板塊發展都不錯，中持水務在水處理行業是晚入行的新兵，但服務客戶數量足以排得進全國十強，今年進行了B 輪融資，是中持環保平臺上最穩健的項目，準備明年申報上市。與北京建工集團合作的建工環境修復有限公司主要從事土壤修復，是國內最早進行土壤修復的環保公司，也是毋庸置疑的修復行業老大，2011 年獲得紅杉投資時年收入已經超過6 億，土壤修復市場有著比水務更巨大的市場，2012 年3 月建工環境已啟動創業板上市。
進行城市有機廢棄物處理的中持綠色獲得北極光的投資，許國棟說是“更為緊湊、規劃做得更好的項目，是中持旗下最可能登陸資本市場的項目”，和日本合資的中持依迪亞環境研究所有限公司是一家民間研究機構，主要研究城市二噁英的排放和治理，許國棟目前正在申報新三板。
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