經過十多年的歷練發展之后，以北控水務、啟迪桑德為代表的大型環境領軍企業選擇以“聚變”式發展為主要特征，通過資產重組、兼并收購、品牌延伸、戰略聯盟、文化導入等合作方式，聯合專業化的中小環境企業建立航母戰斗族群，共同面對不斷變化的市場需求。隨著企業生態圈的聚變擴張，不斷更新擴充自身能力，聚合了更多的與之互補的參與者，同時也在改變著現有的行業形態與格局，有效抗擊市場風險。
由全國工商聯環境商會主辦的“2018中國環境產業高峰論壇”，就環境企業變革之路——“聚變”擴張這一話題展開深入探討。
主持人
王元珞 環境商會執行會長、杭州錦江集團董事長
對話嘉賓
于立國 北控水務集團高級副總裁
張仲華 啟迪桑德總裁
唐福生 創業環保執行董事、總經理
李月中 維爾利董事長
凌錦明 高能環境執行董事長
以下內容根據現場速記整理，未經發言人審閱
主持人：王元珞 環境商會執行會長、杭州錦江集團董事長
十多年來環保企業的發展有幾個非常獨到的特點。首先，一些企業抓住了市場機會進行發展，在抓住機會發展壯大的過程中，展現出整合資源的綜合能力。都有很多體會跟大家已經有所分享。大家一定會擔心，重組和收購企業中兩家企業文化的融合，各位企業管理者在實踐中都是如何做的？在發展中如何產融結合？會選擇怎樣的企業合作？
于立國 北控水務集團高級副總裁
2008年北控集團經過并購、上市，形成了北控水務，引入混合所有制。有這樣幾個特點，首先，雖然是國有企業，北控提供了國資背景和香港資本平臺，但北控水務一直按照市場化的方式在運作。有市場化的團隊，大股東占股45%，團隊核心人員也有公司的股份。經營層獲得巨大授權，這樣決策速度就會更快。更大的事再由董事會股東會按照相關法律規則決策。
張仲華 啟迪桑德總裁
啟迪桑德在打造自身業務平臺的同時，也一直和方方面面的供應商伙伴合作。我的體會是在合作中一定要有自己的特色，你的價值在整個平臺價值鏈上能夠起到作用，這樣更容易找到合作的契合點。
第二，目前啟迪桑德的合資公司有幾十家，完全按照股份化公司法人治理的方式，非常放權。我們從固廢處理走向城市服務商、清掃后端處理等方面。另外，就是進入新能源汽車和電池。這部分和廢舊金屬回收形成一個產業鏈，還有水務板塊。希望有機會大家一塊來共同成長。
唐福生 創業環保執行董事、總經理
天津創業環保集團從2000年在上海和香港兩地上市，前身是天津市最早的排水管理處，相當于從事業單位逐步轉型的上市公司。創業環保以天津為大本營，面向全國，目前在全國15個省市都有相應的項目。
創業環保現在面臨的一個比較突出的問題，雖然是兩地上市的公司，但仍屬于國有的絕對控股，受到政府尤其是國資的多方管理。企業在發展過程中，遇到一個巨大的沖突，就是企業是否能按照自身的需求和判斷去發展。現在國企混改正在加速落地，希望通過國有資本和民營資本的融合，激發企業的活力和內生動力。今年討論最多是去行政化問題，希望通過企業自身的變革能夠把公司發展的更好。
李月中 維爾利董事長
每一個企業歷程不一樣，企業的基因形式不同，擴張的路也不一樣。北控通過自主驅動發展，桑德通過商業模式，搭建平臺。維爾利的DNA更偏向于技術，上市以后借助于資本市場尋求并購，實現外延式的擴展，相對做得比較謹慎，也有一些比較成功的案例。
維爾利在很多細分市場都有自己的技術。我們希望有核心技術又有持續創新能力，在市場上也希望和大的央企、國企形成很好的合作，作為供應商來提供技術解決方案，而不是競爭對手。調整之后這幾年發展比較穩健。即使作為小公司，如果在細分市場有核心技術，能夠做到細分市場的龍頭，能夠在市場以及研發協同，把企業做的更健康也是一種方式。
凌錦明 高能環境執行董事長
高能環境這幾年借助資本力量做了一些并購，我認為，對企業來講“聚”就是集中。我國的環保行業相對分散，尤其很多項目地域性比較強，比較分散化。近幾年在很多細分市場也呈現“聚”的趨勢。
第一、政府即監管部門希望把小而散的企業由龍頭企業牽頭或者整合，便于管理，也有助于技術的進步和企業管理的提升。
第二、上市公司或者龍頭企業自身的需求，企業的發展既有內生的發展也有外源的發展。內生發展相對慢一些，外延的擴張如果具備整合能力，可以加速發展。
第三、被整合對象本身也有需求。小而散的企業在安全環保、管理體系、資本等方面，自身有一定的瓶頸。
這三方面的需求導致最近幾年環保行業的并購案例越來越多。最近三年高能環境并購十幾家企業，對企業的發展起到很大的助推作用。通過并購產生的效益占公司凈利潤的三分之一左右，而且呈現上升趨勢。“聚”是企業的上升推動力。
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