案例研究對象包括威立雅、蘇伊士、WM、長江三峽、中節能、光大環境、北控水務、首創股份、盈峰環境、重慶水務、北京環境、中國天楹、上海環境、龍凈環保等國內外領先生態環保企業。報告采集的數據截至2021年7月。
報告覆蓋投資拓展、研發設計、工程管理、運營服務、PMO以及項目管理手冊等內容。本文是該系列的開篇。
國資進軍大潮是近兩年來生態環保領域一個最引人注目的現象，頭部民營企業紛紛尋找國資“避風港”解資金之困，建筑型央企開始更明確的瞄準生態環保作為發展的新賽道，各地成立生態環保集團來勢洶洶，生態環保行業格局將自此發生深刻變化。這些變化的背后，政策對生態環保的絕對重視是推動力，政府融資模式變革是催化劑，體現了中央的意志以及地方政府的應對之策。
但不論對于“老玩家”還是“新玩家”而言，這樣的競爭形勢變化意味著行業還未形成良性競爭的環境。然而事情還得做，未來五到十年正是需求集中爆發的最后關鍵時期，企業需要“在困境中成長”，更要專注腳下，行穩致遠，打造項目全生命周期——技投建運的核心能力，做好、做優、做多項目才是根本。
國資進軍大潮持續，生態環保行業格局正在發生深刻變化
之所以說 “持續”，是因為早些年就已經開始了，而且遠未結束。具體來說，2017年是生態環保行業發展過程中一個不那么明顯的“分水嶺”，是國資進軍大潮的開始。
從商業模式來看，分水嶺之前，PPP模式推行正處于火熱狀態，政府需求得以大量釋放，民營企業也找到了“用武之地”，BOT、TOT等模式也廣泛推行；而分水嶺之后，PPP模式遇冷（見圖1），商業模式再次變得不明朗，企業發展陷入迷茫。
從行業發展重點來看，分水嶺之前，生態環保領域的發展較為粗放，一些領域的競爭還處于 “跑馬圈地”的階段，項目建設開展如火如荼，拿項目搞建設是重點；而分水嶺之后，已建成項目數量達到了一個階梯，如何管好、運營好眾多項目逐漸成為企業思考的重點，與此同時，傳統細分領域的投資需求釋放放緩，行業從“增量競爭”逐步轉向“存量競爭”。
從競爭態勢來看，分水嶺之前，行業中大體量的生態環保企業較少，國企民企同臺競技，競爭還處于較為分散的狀態；而分水嶺之后，不少頭部民營企業一方面難以維持過去依靠新增項目高速增長的態勢，一方面運營跟不上無法提供強勁的現金流，在銀行放貸收縮的大環境下，資金鏈暴雷，國有企業憑借強韌的融資能力迅速占位，行業集中度提升，開啟了國資進軍生態環保市場的大潮。
總的來說，國資進軍大潮主要有三大主要表現，除了原有的一些“資深玩家”不斷做大做強外，也有“新玩家”的加入“攪局”。
其一：頭部民營企業尋找國資“避風港”
據不完全統計，從2018年開始，頭部環保民營企業“投身”國資的趨勢加快，從2018年到2020年，有超過34家民營企業迎來國資的入股，超過50%的企業實際控制人變更為國資（見表1）。
在這種現象持續下，生態環保領域的頭部企業將逐步變成國企主導，在未來10年——行業走向成熟期的關鍵階段，這樣的變化會逐步固化下來。
其二：建筑央企瞄準生態環保新賽道
央企在關系到國民經濟命脈的主要行業和關鍵領域占據支配地位，而生態環保是國家的千年大計，不少央企正把目光瞄準生態環保領域，將生態環保作為未來發展的新賽道。據初步統計，在96家央企中，有超過四成都專門成立了從事生態環保業務或開創生態環保業務的子公司、平臺（見圖2），例如中交集團下屬中國城鄉控股集團有限公司，中國鐵建下屬中鐵建發展集團有限公司等，他們對生態環保的重視可見一斑。
其三：地方生態環保集團紛紛成立，“自帶光環”
從“十二五”開始，就有地方生態環保集團成立，但“十三五”中后期至今頻率明顯變高。例如，初步統計已有超過20家省級生態環保集團，大多都是在“十三五”后期成立的，大概每年都會有2~3家（見圖3）。
地方生態環保集團戴著地方政府的“光環”，對區域內的市場競爭格局帶來重要影響。生態環保領域的大多項目是政府作為甲方，跟地方生態環保集團是“一家人”，政府有動力將項目交給地方企業手中，一是地方政府的管控能力、話語權加強，也能更靈活的實現一些地方政府的想法，二是“肥水不流外人田”，能夠提升當地財政收入。但其他競爭方可能處于不利地位。
政策的絕對重視和政府融資模式變革是最主要的動因
國資大潮的出現，背后既有推力、有壓力，也有催化劑，站在政策大環境下就能很好的理解。辰于認為政策對生態環保的絕對重視是推力和壓力，推力在于國資體系靠近政策中心，自然要響應政策號召、遵循中央的整體部署；壓力在于中央對生態環保問題采取高壓措施，完成生態環保指標是地方政府的政治任務；而政府融資模式變化是催化劑，地方債管控和改革以來，地方政府融資渠道受限，財政壓力大，又要完成目標，又要面對缺錢的問題，通過國資體系來解困是一個途徑。
推力+壓力：政策對生態環保的絕對重視
2013年出臺的《大氣污染防治行動計劃》（簡稱“大氣十條”），直指當時嚴峻的大氣污染問題，對空氣指標的改善提出了到2017年的明確指標，國務院與各級省政府簽訂目標責任書，重點行業的脫硫脫硝除塵改造工程開始轟轟烈烈搞起來；2015年出臺《水污染防治行動計劃》（簡稱“水十條”），直指水環境質量差、水生態受損、黑臭水體等問題，對水環境質量的提升也提出了到2020年的明確指標。
可以說，這兩個“十條”拉開了中央大力整治生態環保問題的序幕，有關生態環保的政策出臺自此只增不減。2017年十九大明確指出社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾，“美麗”，第一次與“富強、民主、文明、和諧”一起寫入社會主義現代化強國目標，生態環保受到前所未有的重視，“綠水青山就是金山銀山”的理念深入人心，生態環保成為政府的底線、紅線。
在落實上，一方面生態環保的法律體系加快建設健全，2017年《中華人民共和國水污染防治法》出臺，2018年《中華人民共和國環境影響評價法》、《中華人民共和國大氣污染防治法》、《中華人民共和國土壤污染防治法》出臺，2020年《中華人民共和國固體廢物污染環境防治法》，一些區域性的、探索性的政策更是層出不窮；另一方面，生態環保督察行動開展力度也大大加強，2018年針對第一輪督察開展“回頭看”，2019年開展第二輪生態環保督察，至今已經圓滿完成三批，僅在第二輪第三批督察的8個省份中，就受理了2.9萬件舉報。
可以說，中央建立起生態環保的法律框架，以具體的行動計劃來鼓勵、幫助地方政府解決生態環保問題，再懸以利劍監督地方政府重視生態文明建設。無論是要做出政績，還是要避免被處罰，生態環保都已經成為地方政府的工作重點，自然會釋放大量需求，促進生態環保行業的發展，各大央企國企也嗅到了“商機”，與地方政府一拍即合。
催化劑：政府融資模式變革
盡管重視，但是解決生態環境問題需要大量資金，假如地方政府不缺錢，那么把項目交給誰做都差不了太多，有些民企擁有核心技術可能還是更好的選擇，能夠服務的更好。但事與愿違，缺資金實際上是地方政府面臨的大問題。解決途徑只有2個，一是發債融資，二是吸引社會資本進入——前提是打通商業模式，能夠從其他途徑來彌補社會資本的前期投入。
發債融資最方便、快捷，但“降杠桿”的財政改革下，中央擔心存量巨大的地方債帶來系統性金融風險，將地方政府各種債務融資渠道進行限制，地方政府一向慣用的地方融資平臺融資受限，地方政府尋找其他“合法”途徑的動力大大提升。
吸引社會資本進入的途徑雖然有美好的前景，但實施起來困難重重，PPP模式是中央提出、鼓勵采用的一種項目融資方式，然而前幾年實施起來出現了不少問題。一是地方政府為了盡快上馬項目，規劃不清晰不合理，一些項目沒有想清楚未來如何收回前期建設成本，更有一些項目通過固定回報承諾、回購安排、明股實債等方式，借PPP之名，行變相融資之實。如此操作下，一些PPP項目從“香饃饃”變成“燙手山芋”，社會資本開始變得警惕。
因此，地方政府一方面想辦法壓低項目盈利水平降低投入，一方面尋求其他“合法”融資渠道解困。近年來大型生態環保企業的盈利水平逐步下降印證了項目盈利降低的趨勢（見圖），盈利就幾個點，融資成本極低的大型國企、央企在競爭中處于優勢，幾個點的融資成本決定了項目的成與否；尋找融資渠道下，地方生態環保集團應運而生，對跨市統籌、投資公益性回報比較差的項目等，將起到積極的作用。
既來之則安之，重要的是解決企業眼下發展的問題
然而，不管誰進入誰離開，生態環保作為一個體量數萬億的賽道，該做還得做。只是目前競爭環境不容樂觀，生態環保的大商業邏輯沒有走通，行業就難以恢復到良性競爭的秩序，盈利就難以提上去。目前處于“補舊賬”的時期，短期內難以建立從源頭到處置一體的體系，從垃圾分類推行的難度就可見一斑，企業將長時間面臨如何解決眼下生存發展的問題。“八仙過海，各顯神通”，生態環保行業未來的主要“玩家”們“神通”各不同，應對之策也自然有所差異。
第一類是傳統民營企業。根據前述分析，大多頭部民營企業在前期“滾雪球”式發展中，遭遇資金鏈斷裂打擊，投身國資，不過尚有一些民企在技術、管理上較為領先和成功，只是融資成本對企業的發展帶來的較大限制，創新是唯一的破局之道，在向智慧化、數字化轉型的路上，這一類企業可能更勝一籌。此外，生態環保領域本身就有大量的中小企業參與，這些企業體量不大，盤踞當地，如果能夠保持運營盈利，就能夠“活的夠久”，但是在參與增量競爭中不占優勢，“有一單做一單”。
第二類是傳統國企。國企身份帶來的競爭優勢就是較低的融資成本，另外常年積累的運營經驗、管理經驗也是優勢之一。不過民企遇到的困境傳統國企依然會遇到，一些項目持續虧損是潛在的風險點，盡快清理這些風險點，“刮骨療傷”亦或“斷臂自救”是必經之路。
第三類是新進入的央企。央企有強大的融資能力、工程建設能力，但是面對細分領域眾多的生態環保行業，“不懂行”是一個大障礙，主要面對的問題一是如何選擇合適自身發展的領域，二是盡快彌補運營方面的短板。這也是為何目前央企進入主要是通過投并購方式。
第四類是地方生態環保集團。地方生態環保集團“橫空出世”，最大的優勢是背靠地方政府不用太多考慮拿項目的問題，但“偏安一方”不代表可以“高枕無憂”，在項目的建設、運營上缺人缺技術缺經驗，能否建好運營好手里的項目是最大的挑戰。
總的來說，在項目的“投技建運”四大環節，四類玩家能力各有不同。要解決發展的問題，一是想好方向執行好戰略，二就是要根據自身情況，揚長避短，做強這四大環節的能力。
千里之行始于足下，做好、做多項目才是根本之道
任何大企業的長成都不是一日之功，全球生態環保巨頭威立雅的發展之路照樣坎坷，歷經160年發展，直到上世紀80年代后才真正開始走上快速發展的道路，經歷了之后30年的擴張（見圖5）。
國內的生態環保發展也不例外，企業的發展需要時間，但是時間總體來說是有限的。2035年是基本實現社會主義現代化的重大階段，生態文明建設作為重要組成部分，意味著未來十五年是一個關鍵期。不過根據辰于估計，在眾多玩家參與之下，競爭加劇，需求快速釋放，行業主要快速發展的時間可能只剩十年左右，只是一些細分領域靠前，一些細分領域靠后的區別，例如水務、固廢的一些細分領域已經接近成熟期，開始轉向數字化和智慧化建設。
不論如何，多做項目，把項目做好做優，才能在行業競爭中爭得一席之地。千里之行，始于足下，生態環保企業是時候全面抓起項目全生命周期管理能力建設了。后面，辰于將祭出“六脈神劍”，以系列文章分享我們在項目全生命周期各環節協助領先企業進行能力建設的經驗與教訓，主要包括：
“六脈神劍”一之：投資——如何主動出擊，把更多好項目拿到手
“六脈神劍”二之：技術——如何技術引領，打造“拳頭產品”
“六脈神劍”三之：建設——如何又快又好又省的建成項目
“六脈神劍”四之：運營——如何穩定安全運營，實現整體收益
“六脈神劍”五之：PMO——如何協調技投建運各個環節
“六脈神劍”六之：項目管理手冊——如何打造環保人自己的行動指南
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