原本5家分屬多個城市沒有業(yè)務(wù)往來甚至“奄奄一息”的企業(yè)，卻在資本介入重組之后，進入了盈利時代。

　　經(jīng)過大半年的調(diào)整，截至2015年11月底，這家“五合一”的企業(yè)在“各干各活”的前提下，卻創(chuàng)造了約2000萬利潤。

　　“這是一次偶然的機遇，而我們并沒有真正想過會在這么短的時間內(nèi)實現(xiàn)盈利”，“五合一”的實際操作人、鼎利財富總經(jīng)理楊亮對21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者說。

　　事實上，資本整合看中的是產(chǎn)業(yè)前景——環(huán)保生態(tài)產(chǎn)業(yè)。而被整合的企業(yè)，卻也折射出當(dāng)下中小企業(yè)的實際困境——財務(wù)制度不規(guī)范、管理者從業(yè)不專一、投資者和經(jīng)營者之間矛盾重重等。

　　中央經(jīng)濟工作會議提出，明年要抓好去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務(wù)。工信部副部長馮飛在中國經(jīng)濟年會上說，五大任務(wù)的第一個任務(wù)就是去產(chǎn)能，“去產(chǎn)能”最重要手段就是要推進產(chǎn)業(yè)重組，處置僵尸企業(yè)。

　　隨后召開的發(fā)改委工作會議，國家發(fā)改委主任徐紹史在介紹發(fā)改委明年的工作計劃時也指出：把穩(wěn)妥處置“僵尸企業(yè)”作為“牛鼻子”。各地已經(jīng)公布的2016年工作計劃，對此均有提及。

　　一時間，如何處置僵尸企業(yè)，成了擺在經(jīng)濟工作決策者們案頭的難題。破產(chǎn)啟動難，破產(chǎn)協(xié)調(diào)難，僵尸企業(yè)牽一發(fā)而動全身。上述資本對于5家僵尸企業(yè)的整合，或可提供一種范例。

　　它們?nèi)绾纬蔀榻┦髽I(yè)？

　　2015年春節(jié)剛過，由公司諸多職能部門提供的數(shù)百份盡職調(diào)查報告擺到了楊亮的辦公桌上，而楊亮要從其中挑出上報集團投委會審核的企業(yè)。

　　資本首先對位于常州的江蘇農(nóng)盛這家中小企業(yè)產(chǎn)生了興趣，“在土壤修復(fù)領(lǐng)域擁有多項國家專利，特別是在鹽堿地改良領(lǐng)域技術(shù)突出，但財務(wù)分析報告顯示其多年來始終處于盈虧平衡點上”，楊亮認(rèn)為，“從市場需求角度看，這是不應(yīng)該發(fā)生的。”

　　其次是江蘇碧海景觀工程公司，楊亮到現(xiàn)場調(diào)研時驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)每年的業(yè)務(wù)量很大，不乏大工程，但企業(yè)財務(wù)顯示常年虧損。

　　再有另三家企業(yè)，在苗木的育種、栽培和研發(fā)領(lǐng)域，以及在市場占有上也有不小的份額，然而總不賺錢。

　　這5家企業(yè)均暴露出當(dāng)下中小企業(yè)存在的諸多問題，在近幾年的市場大環(huán)境下，逐漸成為了“僵尸企業(yè)”。

　　農(nóng)盛公司擁有先進技術(shù)，但缺錢，企業(yè)負(fù)責(zé)人是科學(xué)家出生，不乏激情，但始終不敢向銀行貸款，業(yè)務(wù)逐年萎縮；其余公司則管理不專業(yè)，出資人和管理者的親屬大量充斥管理層，相互之間抑制導(dǎo)致運營效率低下。在財務(wù)管理上更為混亂，諸多業(yè)務(wù)往來頻繁使用現(xiàn)金交易等。

　　這些企業(yè)的一個共同點是：缺乏對市場精神認(rèn)知的紅線。楊亮對21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者分析，5家企業(yè)都擁有同一個理念，“能通過關(guān)系就通過關(guān)系，能少交稅則少交”，而維持這一微妙關(guān)系卻要付出更大的成本。

　　同時，企業(yè)主們普遍“小農(nóng)意識”強烈，“現(xiàn)在每年的固定客戶也能帶來數(shù)百萬的盈利，為何要去擴大，維護好老客戶就行了。”

　　但最大的問題在于投資者和管理者之間的矛盾，受制于當(dāng)前經(jīng)濟的下行，投資者對未來信心不足，總找機會“收權(quán)”，與管理層沖突由此加劇，企業(yè)僵化，半死不活。

　　“五合一”后如何保證

　　原有股東利益？

　　資本介入之后的關(guān)鍵是“如何保證原有股東利益”，尋求新的平衡，因為這必定要稀釋和改變原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　“這其實是一個三步走的戰(zhàn)略，一是資本積極幫助企業(yè)尋找市場，通過現(xiàn)實中的訂單增強信心；二是談判改變企業(yè)主的保守觀念，特別是建立規(guī)范的財務(wù)制度，將企業(yè)主的個人消費與企業(yè)消費隔離；三是整合各自資源回到第一步”，楊亮表示，“企業(yè)雖是你創(chuàng)造的，但并不代表能為所欲為。”

　　“5合1”之后，在土壤修復(fù)和水環(huán)境治理上取得了突破，實踐中進入江蘇沿海大開發(fā)以及張家口等地，在鹽堿地的治理上效果非常顯著。

　　資本與地方政府的孵化器合作，迅速將一項專利轉(zhuǎn)化，專門利用城市污水處理廠的淤泥生產(chǎn)土壤，建設(shè)公司有了新的工程，苗木公司的花木可使用，一條生態(tài)環(huán)保產(chǎn)業(yè)鏈由此形成。

　　被整合的企業(yè)普遍感受到，“資本不進來死，進來活。”

　　數(shù)億元的資本投入，有很重要的部分被用在了“平衡”原有關(guān)系上，因此2015年12月初5家企業(yè)進行了整合，成立了綠地再生集團公司。

　　“從長遠角度看，張家口和鹽城地區(qū)鹽堿地改良的成功表明了未來環(huán)保生態(tài)產(chǎn)業(yè)大有前途，契合了國家的發(fā)展戰(zhàn)略和方向”，楊亮認(rèn)為，中國各個領(lǐng)域不乏成功企業(yè)，資本進一步的整合在個別產(chǎn)業(yè)中形成較大規(guī)模的企業(yè)，有利于地方發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

　　長江學(xué)者、南京大學(xué)教授劉志彪認(rèn)為，僵尸企業(yè)清理，目前并沒有太好的辦法。從現(xiàn)有實踐看，政府沒有完全推到市場上。“主要還是要發(fā)揮市場作用，讓市場自行運轉(zhuǎn)起來，政府可對成功的市場清理案例進行適當(dāng)獎勵。”他說。